2025年05月12日 17:37:20
文 | 螳螂观察
作者 | 麦丽苏
库迪咖啡便利店“2025年底门店目标增至5万家”的口号喊出来才几个月，其看似创新的商业逻辑正遭遇现实的无情解构。
随着茶饮旺季到来，部分加盟商发现库迪设备稳定性不足、供应链调配失衡、运营支持缺位等问题逐渐显现。
当“轻资产加盟”的商业构想遭遇落地挑战，库迪便利店的模式可行性与可持续性，成为被审视的焦点。
理想宏图下的经营窘境
库迪便利店的加盟体系设计初衷是低门槛入局、多元化盈利，但在实际运营中，设备、供应链与成本管控的连锁问题，正形成加盟商的三重压力。
有加盟商在小红书分享了真实开店经历，在这几重压力之下，直接表示：“从开店前的满怀激情，到后面的恨铁不成钢，到现在的躺平摆烂。走一步看一步吧。”（图源：小红书）这些问题并非个别案例，而是折射出模式设计与落地执行之间的衔接缺口。
设备适配性不足影响基础运营。
作为咖啡与饮品供应的核心载体，设备稳定性直接决定消费体验。多位库迪咖啡门店店员在小红书表示，遇到了门店配备的国产咖啡机存在萃取压力不稳、频繁报错等问题。
同时，制冰设备的小型化设计更在夏季暴露短板。上述小红书加盟商表示：“制冰机是小型的，做不了库可冰。如果杯量大一点，可能冷饮类的咖啡都供不上”“一台冰淇淋机一万六，开业只卖三块的单筒。圣代都没开，说没有12的冰杯。”（图源：小红书）这样的硬件问题发生，不仅会导致加盟商即时营业额受损，更通过消费评价影响长期客流。
供应链管理粗放引发选品困境。
便利店的核心优势在于“刚需商品即时供应”，但库迪的供应链体系未能实现这一诉求。
上述加盟商表示：“可乐、统一、康师傅、娃哈哈、农夫山泉，好卖的品类基本没有库存。只能上一些非主流的饮料。第一次总部推单还强制发一堆货压着，写字楼园区的便利店，还发酱油味精。”
总部配货策略与门店场景错位这种“自上而下”的供应链管理，既增加了加盟商的库存压力，也削弱了消费者对“便利”的核心认知。
有消费者表示，店面不大，货品不多，跟其他便利店比可能没什么优势，更比不上好想来或零食有鸣。（图源：小红书）而就连引流款蛋挞和冰淇淋，也并没有竞争优势。试过的消费者表示：蛋挞外皮还算酥，但馅儿甜到齁，比K记差了点灵魂。冰淇淋是中规中矩的香草味，化得巨快！还没拍照就流了一手。（图源：小红书）如果咖啡设备拖后腿，便利货品不“便利”，会让加盟商两头的生意都难做，在消费者心智中难以建立明确定位，加剧经营压力。毕竟，加盟商面临的不仅是设备维修的时间与资金成本的隐形付出，还会面临消费者因产品体验不佳转向竞争对手的客源流失长期风险。
这些挑战的本质，是新业态在硬件配置、供应链逻辑与终端需求之间的匹配度偏差。当基础运营问题持续累积，加盟商的信心难免受到影响，模式的可持续性也面临拷问。
竞争短板明显，便利店难成库迪希望
库迪便利店的困境，更深层地反映出跨领域竞争的天然壁垒。
咖啡与便利店分属不同赛道，前者依赖产品品质与设备专业性，后者仰仗供应链效率与运营精细化，两者的融合需要突破双重行业壁垒，而当前库迪在核心能力建设上仍存差距。
产品端：咖啡专业性与便利店品类的双重考验。
对比专业咖啡品牌，库迪的设备配置与品控能力存在代差。当瑞幸、星巴克采用进口全自动设备，配合标准化萃取参数，确保出品稳定性时，库迪的国产设备在压力控制、温控精度上存在波动，导致消费者在社交媒体平台上吐槽部分饮品风味偏差的帖子层出不穷。（图源：小红书）在便利店核心品类上，7-11、罗森等通过“鲜食+高频刚需品”构建差异化，库迪却因供应链问题陷入“大牌缺货、白牌难卖”的境地。
供应链与运营：成熟体系的降维对比。
便利店巨头的供应链优势体现在全链路管控。比如，7-11甚至能做到“一日三配”以确保新鲜产品始终有货。同时在特定区域密集开设多家店铺，形成主导性店铺集群的开店策略，一个配送中心可以为同一区域的多家店铺提供服务，确保快速补货和降低运输费用。
而库迪在仅做咖啡品类时供应链问题就已频繁暴露。单一品类供应链管理就未能达到行业标准，更遑论便利店的复杂SKU体系。
运营支持的差距同样显著。传统便利店品牌拥有覆盖选址、陈列、库存管理的全套标准化手册，而库迪加盟商反映，总部提供的运营指导多停留在基础流程，面对设备故障、客诉处理等实际问题时，缺乏及时有效的解决方案。
有库迪咖啡加盟商因为在群里反馈被库迪便利店加密影响经营的问题，却被分公司人员直接踢出群。（图源：小红书）库迪这种“重扩张、轻赋能”的策略，在成熟玩家的精细化运营面前，不仅竞争力薄弱，甚至让一批批老加盟商直接寒心，内忧外患处境加剧。
在红海竞争中，比起无脑扩张，库迪目前要做的是模式适配性反思。咖啡赛道的头部品牌已构建“产品+场景+数字化”的护城河，便利店领域则是效率与体验的比拼，库迪的跨界模式若仅停留在“业态叠加”，而非实现核心能力的融合创新，很难突破既有竞争格局。
有行业观察者指出：“跨界不是简单的品类叠加，需要找到咖啡与便利店的真正协同点，比如场景互补或供应链共享，目前库迪尚未形成清晰的差异化价值。”
这些差距的存在，并非否定跨界模式的可能性，而是提示新业态需要更扎实的底层建设。无论是设备升级以提升咖啡品质，还是重构供应链以匹配便利店的效率需求，亦或建立系统化的运营支持体系，都是库迪在追赶成熟玩家过程中必须补上的功课。
结语
库迪咖啡便利店的“万店计划”遭遇“普遍困境”，折射出的是商业本质的回归——对产品、效率、体验的审视与提升。
库迪便利店能否从当前困境中提炼经验，完成从“模式概念”到“扎实运营”的蜕变，将决定其能否在咖啡与便利店的跨界赛道上，找到真正的生存空间。
毕竟，对于消费者与加盟商而言，稳定的产品、便捷的服务、可持续的盈利，永远比扩张口号更有说服力。
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